Las personas poseen una racionalidad limitada, por lo que son incapaces de evaluar todas las opciones y de maximizar los resultados en la toma de decisiones. Asimismo, de acuerdo con Simon, los individuos de forma aislada alcanzan menor grado de racionalidad por lo que “el individuo racional es, y debe ser, un individuo organizado e institucionalizado” (Simon, 1947, p. 74). La afirmación anterior no es del todo cierta, ya que los grupos, al igual que los individuos, tienen múltiples limitaciones al tomar una decisión.
Los grupos requieren de cohesión, normas grupales y solidaridad para funcionar, pero estos mismos factores pueden ocasionar un fenómeno denominado Groupthink por Irving L. Janis (1972). El groupthink es definido como “una forma de pensar en la que las personas se comprometen cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado, y cuando la búsqueda de sus miembros por la unanimidad supera su voluntad por considerar de forma realistas otras líneas de acción” (Janis, 1972, p.9).
Existen múltiples causas por los cuales una toma de decisión grupal puede resultar en un “fiasco”. Una, es la invulnerabilidad percibida por los miembros del grupo, que puede ser reforzado por un líder admirado. Esto también puede llevar a la exclusión de un sentimiento de “nosotros” frente a los “otros”, la exclusión y la subestimación de estos últimos . Otra, es la ilusión de unanimidad. En ese mismo sentido, está la supresión de dudas por parte de los miembros. Adicionalmente, se encuentra la presencia de “guardias de la mente” de los líderes y la figura de líderes incuestionables. Finalmente, se presenta el tabú de antagonizar con miembros nuevos renombrados y respetados (Janis, 1972).
El líder al mantener espacios abiertos a la crítica, solicitar múltiples alternativas de solución, contar con un abogado del diablo y ser neutral en el proceso de toma de decisión, puede disminuir el riesgo de groupthink (Janis, 1972). Ante la afirmación anterior, parece que el líder, con su voluntad, es capaz de evitar problemas de acción -o decisión- colectiva y fiascos en la toma de decisión grupal, hipótesis que será discutida a lo largo de este texto. En específico se analizarán diversos trabajos y concepciones sobre el papel del líder bajo la pregunta ¿es suficiente la voluntad de los líderes para evitar el groupthink?
«un líder puede ser transformador e influir en sus subordinados con base en sus características personales y orientación en la gestión»
Los líderes adoptan estrategias para incorporar valores en todos los niveles de la organización. Los valores compartidos pueden alentar la interacción, facilitar el intercambio de información e incentivar la reciprocidad (Paarlberg et al., 2008). Asimismo, ciertos tipos de liderazgo pueden empoderar a los funcionarios públicos de forma distinta con base en factores como el género, la educación, los recursos, la incertidumbre y la complejidad (Pitts, 2005). En estas visiones no se descarta por completo el peso de otras fuerzas en la construcción de valores, pero se enfatiza la conducta del líder como una influencia principal de la conducta de los empleados (Paarlberg et al., 2017).
En el mismo sentido que en el párrafo anterior, un líder puede ser transformador e influir en sus subordinados con base en sus características personales y orientación en la gestión. Por un lado, existen líderes tradicionales, en el sentido weberiano, los cuales se basan en reglas y funciones asignadas. Este tipo de líder utiliza elementos instrumentales y puede caracterizarse como un liderazgo que conduce (steering), que actúa de forma centralizada y jerárquica (Christensen et al., 2007). Por otro lado, están los líderes enfocados en las personas (Pitts, 2005), que basan su gestión en el diálogo y acuerdos. El segundo tipo de líder, guía en lugar de conducir o controlar (Christensen et al., 2007), éste, sería más proclive a evitar el groupthink, sin embargo, existen algunas posibles contradicciones que serán explicadas a continuación.
En sintonía con la idea de que un tipo de líder que puede tener modificar o eliminar los síntomas del groupthink, diversos autores/as analizan empíricamente lo anterior. Chen, Lawson, Gordon y Mcintosh (1996) encontraron que un liderazgo directivo, frente a uno participativo, promueve decisiones de menor calidad pero no tiene influencia en los síntomas del groupthink, como tampoco lo tuvo el abogado del diablo. Flowers (1977) y Leana (1985), por su parte, encontraron que los equipos con líderes directivos proponían menos alternativas de solución y tendían a seguir lo propuesto por el líder. Fodor and Smith (1982) analizan el papel del líder desde su motivación de poder y encuentran que los grupos donde los líderes tienen menos motivación de poder proponen más líneas de acción que en aquellos donde los líderes tienen alta motivación de poder. Al revisar los textos antes mencionados, no es concluyente que cierto tipo de liderazgo pueda disminuir directamente los síntomas del groupthink.
Otros estudios destacan que el líder puede utilizar estrategias para empoderar a sus colaboradores, entre éstas, algunas de carácter instrumental como el reclutamiento, monitoreo, definición de metas y expectativas. También existen algunas culturales o simbólicas, que permiten alinear incentivos con las motivaciones y articular la visión y misión de una forma que empatice o conecte con los empleados (Paarlberg et al., 2008, Pitts, 2005). Si bien estas estrategias pueden ser efectivas desde el punto de vista conductual, por ejemplo, aumentar la motivación de servicio público o el sentido de pertenencia, se cree que no necesariamente serán suficientes para modificar cómo un grupo toma o no una decisión y, en un siguiente paso, si es que esa decisión se convierte en una acción- fallida o exitosa- y cómo.
También, se considera que los líderes pueden desempeñar un papel importante en el desarrollo de instituciones públicas. Una vez que éstas se establecen “los líderes (…) tendrán que descubrir que sus ambientes son volátiles, que los confronta con el cambio de prioridades, falta de financiamiento y escrutinio irracional” (Boin y Christensen, 2008, p.275). Se reconoce que estos cuentan con racionalidad limitada, deficiencias de control y presiones externas, aún así, estos tienen un rol crucial ya que son facilitadores de procesos prueba y error, monitorean y afectan la forma en que se aceptan las normas organizacionales y adaptan la organización sin comprometer su identidad (Boin y Christensen, 2008).
Con base en lo antes dicho, la voluntad del líder es importante pero insuficiente para evitar los síntomas del groupthink, ya que omite puntos centrales como la representatividad de los distintos grupos a través de líderes, las distinciones entre cómo o por qué las organizaciones toman ciertas decisiones y cómo éstas se convierten o no en acciones. Por lo anterior, a continuación se explican distintos aspectos que no han sido suficientemente considerados en la literatura de liderazgo y que pueden contribuir a la explicación sobre el papel del líder en la disminución de los síntomas del groupthink.
En primer lugar, un concepto importante al querer solucionar el groupthink es la interseccionalidad, como la consideración de múltiples identidades -género, raza, clase social, etc.-, no como variables, sino como construcciones sociales que moldean las conductas y expectativas de las personas. Adquirir un enfoque de interseccionalidad, desde el liderazgo, permite considerar diversas dimensiones que generan desigualdad social y falta de representatividad (Breslin, 2017). El groupthink, requiere ser cruzado tanto por un enfoque de género como de interseccionalidad, ya que la construcción de un “nosotros” versus “el otro”, así como la exclusión y la discriminación en un grupo determinan que decisiones son consideradas como válidas o mejores frente a otras.
En segundo lugar, la separación entre las decisiones y la acciones (Brunsson, 2007) plantea otro hueco importante en la teoría de groupthink, que es el considerar que todas las acciones fallidas parten necesariamente de una decisión fallida. En ese sentido, si un líder logra evitar el groupthink y por lo tanto llega a decisión de buena calidad, el efecto será una acción de alta calidad. Lo anterior, ignora por completo el proceso de implementación de esta decisión y que las organizaciones tienen otros problemas como: la movilización, la distribución de responsabilidades y la legitimación. Esto implica que las decisiones podrían no ser los puntos de llegada o productos finales y, al analizar fiascos, esto puede ser útil (Brunsson, 2017).
En tercer lugar, está la consideración de los grupos no cohesionados. Estudios empíricos encuentran distintos resultados en cuanto a la cohesión y el aumento en el groupthink. Algunos resultados muestran que los grupos no cohesionados caen en mayor censura que en grupos cohesionados (Leana 1985), que no hay evidencia de la cohesión como una variable significativa (Flower, 1977) o que la cohesión influye pero tiene poca fuerza en presencia de un liderazgo no directivo (Mullen, 1994). Ante lo anterior, resultaría pertinente destacar cuáles podrían ser las decisiones fallidas o fiascos en grupos no cohesionados.
En una organización sus integrantes pueden buscar fines distintos, irreconciliables y antagónicos. Asimismo, los objetivos pueden ser ambiguos, los protagonistas múltiples y haber diferencias entre objetivos formales y los que en realidad persiguen los individuos (Crozier y Friedberg, 1992). En estos casos, el objetivo de un líder no sería evitar el groupthink, sino la adaptación y el permanente reacomodo de los juegos de poder.
Además, ante la falta de claridad en los objetivos, responsabilidad y jerarquía de autoridad no delimitadas (Weick, 2001) tampoco importaría demasiado la capacidad de control y planeación. Un caso emblemático de lo anterior, analizado por Weick (1993), en el incendio de Mann Gulch. En casos como éste, donde no hay cohesión, se enfatizan elementos como los símbolos y el sensemaking. Desde esta teoría, al igual que en la del groupthink, es importante la comunicación y el debate, además de la innovación ante contingencias. Si bien no necesariamente es contraria a lo que postula el groupthink, algunas de sus propuestas resultan complementarias para la actuación en situaciones extremas y ante organizaciones no necesariamente cohesionadas.
Como conclusión, además de la voluntad del líder para solucionar los síntomas del groupthink, es necesario visibilizar las asimetrías que operan dentro de las organizaciones. También, es importante incorporar una visión más amplia sobre las decisiones, la cual considere aspectos como la creación de legitimidad y movilización por un lado y, por el otro, el proceso completo de implementación y el papel del líder en éste. Finalmente, se requiere tener en cuenta que la cohesión en su extremo no siempre lleva a fiascos y el papel de los líderes en sistemas no cohesionados.
Referencias
Breslin, R., Pandey, S., & Riccucci, N. (2017). “Intersectionality in Public LeadershipResearch: A Review and Future Research Agenda”. Review of Public Personnel Administration, 37(2), 160-182.
Brunsson, N. (2007). The consequences of decision making. Oxford University Press.
Boin, A., & Christensen, T. (2008). The development of public institutions: Reconsidering the role of leadership. Administration & Society, 40(3), 271-297.
Chen, Z., Lawson, R. B., Gordon, L. R., & McIntosh, B. (1996). Groupthink: Deciding with the leader and the devil. The Psychological Record, 46(4), 581-590.
Christensen T. , Lægreid P. , Roness P., Arne Røvik K. (2007). Organization Theory and the Public Sector. Instrument, culture and myth. NY: Routledge.
Crozier, M. (1969). El fenómeno burocrático. Vol. 1. Buenos Aires: Amorrortu.
Crozier, M. y E. Friedberg (1992). El actor y el sistema. México: Alianza.
Fodor, E, M, and Smith, T. (1982) ‘The power motive as an influence on group decision making’. Journal of Personality and Social Psychology, 42, 178-185.
Flowers, M. (1977) ‘A laboratory test of some implications of Janis’s groupthink hypothesis’. Journal of Personality and Social Psychology, 35 , 888-896.
Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
Leana, C. R. (1985). A Partial Test of Janis’ Groupthink Model: Effects of Group Cohesiveness and Leader Behavior on Defective Decision Making. Journal of Management, 11(1), 5–18.
https://doi.org/10.1177/014920638501100102.
Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., & Driskell, J. E. (1994). Group cohesiveness and quality of decision making: An integration of tests of the groupthink hypothesis. Small group research, 25(2), 189-204.
Paarlberg, L, Perry J. y Hondeghem, A. (2008). From Theory to Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation. En James Perry & A. Hondeghem, Motivation in Public Management. The Call of Public Service (pp. 268-293). New York: Oxford University Press.
Pitts, D. W. (2005). “Leadership, empowerment, and public organizations”. Review of Public Personnel Administration, 25(1), 5-28.
Weick, K. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative science quarterly, 628-652.
Weick, K. (2001). Making sense of the organization. Oxford: Blackwell.